专访当当网前COO黄若:我只做从40到100的事情

2011-08-29 | By Jinyang | Filed in: EC.
我为8月号《天下网商·经理人》写的稿子。发表时有删节,这里是原稿。
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黄若,资深零售人,曾创办过淘宝商城,帮助当当网登陆纽交所,现卸任赋闲在家。


“职业经理人这个名词在中国完完全全被曲解了。”甫一落座,黄若便抛出这一句话,而他想探讨的这个话题原不在本刊记者的采访提纲中。

7月的一天下午,我们坐在北京建外中国大饭店的一楼大堂聊起他的职业经历。四周人声嘈杂,他谈吐裕如,身子微微前倾,几乎说每句话都会伴有丰富的肢体语言,这似乎是多年国外生活带来的特质之一。这时候的黄若,已经卸下担任了15个月的当当网首席运营官一职。当当网官方的说法是“因个人原因离职”,董事长俞渝也感谢黄对公司作出的贡献并祝他好运。

黄若60年代生于福建,1977年入读厦门大学历史系,正是国家恢复高考后首届大学生。毕业后,他被分配至中央国家机关工作,却在论资排辈现象严重的单位里倍感压抑。国门开放的1988年,他决心去澳洲闯荡一番。

“我的经历可以说很简单又可以说很丰富。”他解释称:简单是指,大半辈子只做过一个行业:零售业。丰富则是指,“零售业中所有你能想到的职位我都做过”——先后在五个国家和地区工作过,既做过五百强洋超市Coles、麦德龙的高管,也做过纯国营的北京华联、纯民企的天津家世界。

在澳洲连锁超市coles工作的8年中,黄若从最底层的门店收货部助理经理入行。1995年底,他加入泰国正大集团,为其旗下的易初莲花开辟中国上海市场,出任总经理。此后又历任麦德龙、万客隆、天津家世界等多家知名零售企业的高管。2007年作为实体零售高端商务人才被引入淘宝网,担任淘宝网运营副总裁,随后负责创建淘宝商城。,由线下来到线上。用他的话讲,“从陆军转入空军”。

“这可是要剥一层皮的”,黄若介绍自己初入淘宝时的经历:以一个普通消费者的身份在淘宝购物,尝试多种类型的商品,且有意挑选不同的新老、大小卖家。开始的10来单几乎都不顺利,要么找不到货品、要么受骗上当。“这个时候我提醒自己不能恼,更不能问别的同事小二指点,非得要自己扎下去。被骗了,就拿个人电话打客服,用普通用户的名义发邮件,旺旺,看看问题能不能解决,滞结在哪里。”他表示,只有以普通用户的身份去购物、投诉,而不亮出自己的头衔身份找客服,才能真正发现销售服务中的短板。黄若坚持每天夜里下班回家后花费数个小时购物,两个月下来共买了40多单,“腰酸背疼,但购物流程完全摸清了”。

淘宝每个新进员工要起一个武侠“花名”,黄若选择了“黄药师”,理由是“欣赏这个人的清风傲骨,远离世俗逻辑”。事实上,他在淘宝商城的行事风格也颇有“东邪”不拘礼法的独特创见,声称要把B2C业务打造成一个“24小时永不打烊的沃尔玛”——坚持高门槛、坚持正品行货,坚持入驻商家资质审查。

然而,这些现在看来完全正确的做法,在当时显得太超前了。在传统品牌商互联网意识尚未觉醒的2008年,黄若选定的这条路走得异常艰难:2008年底淘宝商城每日销售额达到350万-400万元,进驻商家接近2000家,而C2C全网交易额同期高达1000亿元。外界质疑淘宝商城发展太慢,起色不大。

2008年10月,黄若去职淘宝商城,他在离职信中真情流露,“我们从事的是一项前无古人的新事业,一切刚刚起步,寄望诸君多努力。”同一天,淘宝商城B2C事业部解散,与C2C合二为一;直到2009年7月,淘宝商城才重新作为独立的部门重新拆开运营;2011年6月,阿里巴巴集团宣布淘宝分拆为三个独立公司,淘宝商城正是其中之一。

2010年11月11日,这是淘宝公司历史上里程碑式的一天,当日淘宝商城的交易额高达9.3亿元,接近淘宝C2C的交易额。作为淘宝商城的创始人之一,黄若当晚收到了前同事的短信,亦是感慨万千。“三年前你带领我们创新的模式的时候曾说会有这一天的!充满奇迹的新商业文明!”

回首淘宝的一年半,黄若用了四个字形容自己的感受:弥足留恋。淘宝的几样东西让他乐在其中:青青校园文化,少勾心斗角;藐视职级,人人可以发声;特别强调创新。“这与互联网的行业要求,与我本人的管理风格十分契合。”

如今,当当网已在纽交所上市,黄若的工作也告一段落。谈及日后的打算,他自称会歇息一段时间,未来仍将从业电子商务, 总有人询问他,为何不打算自主创业?“一个事是从0到100,有的人适合做0到20、0到40这一段,有的人更适合做40到100这一段,我是后者。”黄若说。

关于职业经理人

《天下网商》:您如何看待职业经理人在中国电子商务圈的处境?

黄若:很多本土企业都反复说明,我不要职业经理人;职业经理人也说,我不是职业经理人。我想说的是,职业经理人是一个很高尚的荣誉。无论国内还是国外,我们常说的一句话是“你做事够职业(Professional)”,这是对一个人工作的最高肯定。比方说,我说这个大堂服务员提供的服务够职业。这里的Professional没有高低,大到一个国家的总理,也是一种职业。

《天下网商》:您认为是什么导致了这种现象?

黄若:我认为有两方面原因。首先,中国社会带有浓重封建色彩。封建社会追求的是主仆、君臣的关系。这种环境培养不出职业经理人,因为职业经理人在人格上是独立的。几乎所有的中国的企业都追求一种愚忠,要求你忠于我这个企业。可是,忠于一个企业,与忠于一个职业是两种概念:忠于企业意味着,企业主会要求职业经理人做一些不符合规范,甚至不合法的事情。

第二,不少职业经理人有投机取巧的心态,所谓见风使舵、趋利避害。而实际上应该忠于的,是这个职业,不是某个公司——我非常敬佩马云,但我没必要去忠于马云,他不会是我效忠的对象,我忠于的是这个职业——我今天在淘宝做,明天在当当做,我承担自己的这份职业使命和角色。我不会由于某个企业是某个人创造的,就忠于这个企业主。我不会把和企业主之间关系定位为君臣,去逢迎。其实企业主心里也清楚,从长远讲,Yes man 不是可以托付的管理者,但喜欢听话的手下,这样的情况自古就很常见。

《天下网商》:您所说的忠于这份职业,有哪些延伸的体现?

黄若:最底层的是,拿人钱财替人消灾。你拿人家这份薪水,不用别人push(催促)你,就把事情做出来。很多人连这一点都做不到,一方面把自己的薪资待遇谈得很高,另一方面没有独立操盘的能力,做事动辄说,“对不起,这事我得请示老板”。事实上,人家交给你的可能只是一个idea(想法)。比如当当交给我一句话“我们要把图书转向百货”,that is it(就这样) 。至于怎么做,这是你的事情。

我有很多年在国外生活,发现国外许多维修电线、下水道、仪表盘的工人收入颇丰,一个电工拿的钱相当于一个银行经理。人家工资是高,但很professional,不用担心给你乱弄。国内工资是低,口袋里掏出个改锥什么都敢弄,最后面板也划花了,地上也踩脏了。那么对不起,不职业的人就只能拿不职业的薪水。

第二,你敢不敢有independent(独立)的想法和声音,敢于说不,而不是说老板指哪儿你去哪儿。你要忠于自己的职业,有时职业的经验和判断告诉你不能这么做。职业经理人多是构建型的干部,而创始人多是一种破坏型的干部,一个人要同时具备构建和破坏两种类型太困难了。

我在当当网曾给李国庆画一个图,一条起起伏伏的波浪线代表他,而我则是一条相对平稳的水平线。波浪线如同创始人,忽左忽右高高低低,一会想干这个一会儿想干那个,一会儿大发展一会儿大收缩。
创始人接触企业日常运作过多,其实未必是件好事。他可以把自己解放出来天马行空,其中会有智慧的火花闪现,但你受命管理这家企业,就得有系统思维和系统运作的能力,而不是见风就是雨,一味的迎合老板。这里面就有两者之间的分工协调和互补。

国庆有一天早上八点在机场登机前给我发短信,“老黄,我们赶紧招多少多少个资深采购专门做服装,今天就开始吧”。这条短信我看完就删掉了,甚至回都不回。这样做貌似有些不敬,但我和他天天共事,彼此了解。要是他第二次再说这个事情,我就要找个合适的机会和他谈一谈。第一次我就当你是灵光一闪,第二次的话,这么大的事情不是只发一个短信就算了,我们要坐下来谈谈什么打算,有多少机会,时机是否合适等等。

管理老板是天下最难的事情,大家应有一个起码的信任,尤其像处在我这个层级的干部,如果老板对你连基本信任都没有,这个活儿你是不能干的。我想说,说NO总比说YES来的困难。但如果你觉得自己够职业,对自己对这家企业有信心,就要敢于说出不同的看法,哪怕一时会让老板不开心。

第三,职业经理人要有道德水准,要善待员工、善待顾客。

最后一条,职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情。天下可以做的事情很多,为什么你做这个而不做别的呢?

《天下网商》:您说,职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情,那您为什么会选择进入零售这个行当?

黄若:最初是因缘际会,那时年轻,没有太多选择。我想换一个角度来回答:为什么我一直待在这个行业?一个人喜欢或不喜欢这个行业,取决于你的人生观,你追求的是什么。零售业的最大特点是非常琐碎,由于琐碎,就不可能尽善尽美,永远有改进的空间。这种不断改进的过程给人以成就感,让我感觉十分充实。一次面见家乐福中国区前任总裁,他把其门店管理说的天花乱坠,我说:”给我你最好的门店,给我one square metre(一平方米),I can pick up 5 problems(我能挑出5个问题)。”

这就是零售业的特点,喜欢和不喜欢这个行业的人,多半都是因为它太琐碎。做零售挑毛病最后会“习惯成自然”——我现在已经慢慢在改,从前我进入酒店大堂,看到地上有纸片就弯腰拾起来,好几次被我老婆骂”这又不是在你店里“。有时到供应商的写字楼开会,我出来会随手把灯关了。

《天下网商》:您在多家世界知名零售企业工作过,有什么印象特别深刻的经验?

黄若: 1997年,三十六岁的我分管上海易初莲花的运营和生鲜,正干得风生水起。忽然一天,德国麦德龙CEO助理打电话给我,说CEO 想找我聊聊,问我安排个机会见面。当时我年少心狂,说了一句现在绝对不会说出口的话:“可以,不过我没时间去德国,你让他来中国。”几天后,这位CEO赴美与会期间绕道飞抵北京,我从上海赶去与他见面,长谈后决定加入麦德龙。

麦德龙新入职的高管有一个培训项目,要跟着CEO吃喝拉撒几天,他开会我旁听,他见客人我列席。这让我近距离观察到一个五百强企业的领袖是如何思考问题、怎样安排时间表的,对我启发很大。我常对自己说,看书就看一句话,学人也只学一句话。那位 CEO Mr Bothe对我说过一句话,14年过去了我仍记忆犹新——“我们做零售行业,最难的不是要做什么人的生意,最难的是什么人的生意不做。”

在阿里巴巴时,龙永图有一次参观淘宝,对我说,淘宝有一个很大的缺点,即不能吸引像他这类的人。我说,龙部长,我冒犯一句,您这样六十岁以上的人的购物需求,我们不想满足,除非你把自己的购物行为转变为三十多岁。改变一个人的购物行为几乎不可能,淘宝不考虑四十岁以上的人的购物需求,因为教育用户的成本太高了。

《天下网商》:您对电商的创业团队,或者进入电商领域的传统企业有什么建议?

黄若:先说传统行业,这几年我看到的大多是头破血流的失败,有所作为的很少。我只有两条建议:千万不要做成是传统企业的延伸,不要从既有的业务往外走,而要从顾客的需求出发,从零开始做新的企业、新的团队。再则如果可能的话,通过品牌或渠道的切割,从一开始解决渠道冲突的问题。

再说电子商务创业团队,以大多处于企业转型期的淘宝卖家为例。我建议,首先是明确定位,想好是否要依赖淘宝生存,是做渠道品牌还是产品品牌。二者的发展方向是不同的:要做产品品牌,就要考虑怎么把顾客变成是忠于你自己的顾客,而不是忠于淘宝的顾客——很多网店老板犯了一个错误,说我有二三十万顾客,其实不对的,那是忠诚于淘宝的顾客,只不过是你做了广告推广、商品排名靠前,只拿到了订单没有拿到用户;

其次是管理的转型问题。传统行业从管三五个人到管三五百人,即便非常优秀的人,也是两三年上一个台阶,要经历十年八年的磨练,因为不同职级上需要的技能不同。可是,互联网行业发展迅速,可能两年内就要从夫妻店到管理上千人,你要自问是否有能力实现这个跨越。如果没有的话,要通过人才引进、利润分享等手段完成管理转型。

关于淘宝商城

《天下网商》:您离开淘宝的真实原因是什么?

黄若:离开淘宝,是因为在当时对淘宝商城的定位有非常严重的分歧,对于要不要坚持走卖家资质,要不要设立经营门槛实在统一不起来。当时,我做淘宝商城的思路,是坚持“英雄要问出处”,那就是我要看你卖家的资质,而不是你只要有货,只要愿意交佣金就可以进来。但另外一片压倒性的声音,来自最高层面,则认为“英雄不问出处”,只要是正品,就让卖。这直接决定了淘宝商城是做燕莎还是做秀水街,没有办法调和,当时我说“没有第三条路线”。另一个思路是“3+3”,其实这个数字是3、5或者8都不重要,重要的是要有所限制,但当时的高层认为不该有限制,说互联网是一个自由淘汰的社会。殊不知要做B2C的模式的话,把所有商品不加筛选推给顾客是不可行的,我当时用了一个很重的字眼,“这是一种不道德行为”。
“3+3”:每件商品,允许3家品牌经销商及3家品类经销商在淘宝商城中销售。

《天下网商》:您曾经说过,淘宝就像农民起义军,只知破坏而不知构建。现在怎么看待淘宝现在的情况?

黄若:这是前些年的状况了。这些年下来,淘宝已经摸索出了好些商务逻辑。比如,淘宝商城初创伊始就限制入场资质,加以收费;通过给卖家的增值服务,让卖家自觉自愿地交钱。只是,我个人对淘宝的江湖文化仍有所保留。这种企业文化优秀的一面是让人热血沸腾、讲义气,但江湖文化离宗教只有一小步,而我不相信用一种接近宗教的文化管理企业是健康的——宗教容易让人狂热,狂热离失去理智只有一步,没有理智就可能出现大的动乱或者致命差错。当然,淘宝无疑是一家优秀企业,它的管理风格也正在影响着很多互联网公司。  

《天下网商》:你如何看待现在的淘宝商城?

黄若:几个评论。首先,我并不认为自己聪明,人家笨。大家在那个时间点上有分歧,是很正常的,两三年后能够回归正确的道路,这是一件好事。或许是,淘宝和阿里的人多受互联网熏陶,而我有二十年的线下零售从业经历。在当时我同老马(注:指马云)的一个很大分歧是:他认为线下走过的路,线上不会重复;我说历史是会重复的,线下走过的路是从自由市场到连锁大卖场再到品牌专卖店,这个路线会在线上重复。

第二,我认为淘宝很幸运,市场给它了犯错误和自己修正错误的空间和时间,这期间没有遭遇强有力的对手挑战。那时,百度也犯了错误,做了C2C的“有啊”。试想一下,倘若当时拥有最多广告主、搜索流量几十倍于淘宝的百度做B2C,把它的广告主拉来做生意,说从今起我们会为你创造销售,那么今天电商市场的格局或许完全不同。

第三,我极端看好淘宝商城未来五年的发展。在不远的将来,我能看到它的年销售突破一万个亿。百货有两种做法,一种是buy and sell,即像京东、当当那样买断货品再销售;另一种是tmall(即淘宝商城)的模式。在中国做百货,buy and sell 这个模式走不通,只能走平台的途径。至于为什么,这个话题很长。简单来说,国外的百货公司都是买断商品,国内没有这个土壤,大卖场、超市外的所有百货公司都是出租柜台,做二房东。你想,线下都做不成的事,线上怎么可能短时间内做成规模?
关于当当网

《天下网商》:您从淘宝离职后,后来加盟当当,在当当的使命和作为是什么?

黄若:离开淘宝商城之后,有将近一年的时间在做“freelancer”(自由职业者),给敦煌网、当当网做过顾问。2009年底,我先给当当做顾问,后来就进场参赛了。当当网那时面临三个问题:第一,作为中国老牌的电子商务公司,怎么找到下一个持续增长点,具体来说就是怎样从图书转百货;第二,当当做了10年一直没有实现真正的盈利,而一个企业没有盈利就很难证明自身的价值;第三,解决了前两个问题后,该如何把当当推向资本市场,成为一家上市公司。这是我在当当的三个主要工作,到2010年底,这三项工作的阶段性的目标都达到了:目前,当当百货类的销售占比约30%;2010年实现整体盈利;2010年底也成功登陆美国资本市场。(2010年财报显示,当当网全年净营收超过22亿元,净利润为3080元,同比增长82%。2011年第一季度,当当网净营收约为6.8亿人民币,净利润为310万元人民币,同比增长逾200%。)

《天下网商》:您怎么看待您的前老板李国庆?他一直是一个率性而为、富有争议的人物。

黄若:国庆是一个比较容易相处的人。他对人并不挑剔,个性随和,为人真诚,也能够听进不同的意见,你可以跟他争论、可以藐视他的权威。

我履新的第一天,他到我办公室说了两句话,给了我一支笔,就是普通的文具那种笔,然后说了一句“从现在开始所有签字归你”,就走了。我让秘书去财务问,我的签字有什么权限,财务说没有。他把生意交给你,也把信任交给你,这种信任在中国企业家中不多见。在还不太了解我的时候,他就愿意信任我,这是很不容易的。

还有一个例子,入职两个月后,我跟他到成都出差,秘书各自帮我俩订房间,下飞机出机场后他就径直走到出租车乘车点去排队。我就奇怪,成都这么多出版社怎么没人来接。我问,国庆,我们秘书没有安排来接么?他说,没有啊。他对车接车送、吃饭讲究排场这类形式化的东西不太在意。

每个人都有自己的缺点,国庆的缺点就是太过随性,管不住自己的嘴巴,这对一个企业家来说是致命的缺点。而且他的思维方式是一种碎片式的。但是他很坚持,当当这么多年风风雨雨下来,没有这份坚持是做不到的。

《天下网商》:您为什么从当当离开?

黄若:我现在走,不说最好也不说最差,对个人和对企业都是一个阶段性的结局。对我来讲,阶段性的三个目标都完成了。坦率来说,当当想迅速走扩张的道路,我和大家都有这份期待,但有顾虑。当然,这和中国社会过度推崇规模、市场份额也有关。

多年来,我对作为一个职业经理人的定位是,“希望做一个优秀的裁缝”。怎么理解呢?天下没有两件衣服是相同的,因为没有两个人的身材是一样的,裁缝最大的价值是“量体裁衣”。对企业也是一样,一种方法适合这个企业,肯定不太适合那个企业。我有个习惯,新加入一个企业的前两个月是不说话的,更多处于观察、了解、学习、熟悉的状态,如同一个裁缝量体一样。

就当当来讲,它不是一个做大盘的电子商务公司,不太具备盲目冲击超大规模销售的条件。前三五位通常是做平台出身的,有足够的用户和流量,比如淘宝、腾讯或百度;如果不是,就需要你花大价钱去砸市场,例如京东商城。再不就有个超级有钱可以不断输血的硬后台,例如卓越。当当都不是,因此做大未必是最佳选择。一个从成立到上市10年来只花了几千万的公司,要和一个1年要花4、5个亿的公司去硬碰,不是上上之选。

2011年第一季度,京东商城占中国网上零售B2C市场份额的10.2%,淘宝商城占31.4%,而当当网仅占1.6%。

大有大的好处,小有小的美丽,这个世界不是除了大就没有别的生存空间。沃尔玛够大,屈臣氏的规模远远比不上沃尔玛,一样生存得很好,可要是屈臣氏一心想比肩沃尔玛就必死无疑。我经常说:宁可做一个结结实实的小个子,也不做一个松松垮垮的大个子——结结实实的小个子会生存得很好,而松松垮垮的大个子随时可能倒下。

当当做百货应该对品类有所选择,当时我们定位的三个品类是母婴、美妆和家居,这三个品类我还嫌太大,还可以更细分,每一个品类下只做一个子品类。当当花了十年做了“图书”一个品类,如果接下来每隔三年做好一个品类,就已经很优秀了。

我离开当当的时候,有不少朋友来电询问,我说:在时尽其力,过后不思量。我在当当留下很多美好的回忆,也由衷地希望当当走的更好。

《天下网商》:京东近期在图书品类上有一系列动作,剑指当当,您认为是否会构成实质上的威胁?

黄若:但单就图书品类来说,京东对当当的威胁是很有限的。目前,图书的电子商务市场已经形成了当当和卓越分踞的格局,想要打破这个格局并不容易,除非这两家自己犯错误。

我也不认为京东会在图书上花费太多精力,它的动作背后更多是一种麻痹战术,一种市场策略。图书市场其实很小,线上线下(不含教辅)一年才300亿,而化妆品一年就6000亿。你要把京东的很多动作放到PR(公共关系)的角度去考量,叫板当当和卓越,更多的是吸引眼球。京东自称2011年要做到280亿,其中图书最多3个亿,不过百分之一,可这些动作引发的曝光度何止百分之一,密集的媒体曝光对它的品牌有好处。

对京东做图书这个事儿,当时当当内部也有不同意见,后来统一思想,避免短兵相接,我们当时的做法是“不理他”。不理他有几个考量,第一表示我还是行业老大,不在乎你;第二,如果和京东打价格战,那才叫“上了共军的当”。京东只有一点图书销售,当当的体量这么大,折扣放下来,损失会大得多。

好比两军对垒,你到我的后院放了一把火,我要是救火,永远处于被动。我让火烧着,派有力的一队人去你后院也放一把火,看最后谁熬不住。我放什么火?让采购买下京东数码卖的最好的100个SKU,再以低于京东50-100元的价格出售。一本书20块钱,最多贴进10块钱,而拼数码你肯定玩不起;再说,数码也不是当当的主要品类,体量小,赔就赔一点,但京东数码的价格形象会大大受损。最后,果然京东先熬不住。

做零售我坚持低价,但我反对非理性的价格战,它不是一种良性的、可持续的竞争策略。它也不会给顾客带来什么真正价值,当毛利空间没有的时候,只能以降低服务质量来维持。

《天下网商》:如果您有一两个亿的充裕资金,会看好什么项目?

黄若:如果我有一两个亿的资金,一定会投移动互联网的应用。电商的一切要跟着顾客走,现在电商群体最大的部分是80后,电脑上网是他们生活方式。我两个儿子都是90后,他们不玩电脑,玩移动终端,特别是iPhone和iPad出现后。一天除睡眠外有15个小时,他们有14个小时手机是在网状态。上网看新闻在他们看来已经很out了,也嫌在电脑上登录网站买东西麻烦,但目前没有其他选择。我们应当看到,90后群体是在移动终端的环境下熏陶出来的,看看现在十几岁的孩子们有多大比重用手机上网。这些人长大后,移动互联网会是他们主要生活,娱乐以及购物方式。

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